^^^▲ ▲ 현 시대 직장인들은 언제나 만성두통에 시달린다.^^^

불확실한 미래에 언제 그만 둘지 모르는 현 우리나라 직장인들의 입에서 나오는 한소리들이다.우리나라 기업은 전략적,선제적,노사신뢰에 기반해 퇴직관리를 하기보다는 사후적,반응적으로만 시행하고 있어 비용은 많이 들이고도 효과는 그다지 크지 않는 실정이다.

게다가 종업원의 참여와 공감대가 부족한 '회사주도의 일방적 퇴직관리'로 노사분쟁의 원인제공 및 경쟁력 강화에 연계되지 못하고 있는 실정이다.아직도 퇴직/해고에 대한 부정적인 이미지가 강하고 인사부서를 중심으로 한 '폐쇄적 퇴직관리'가 일반적이라는 점이다.

미국같은 경우는 명확한 고용정책과 사전 경고제로 체계적인 전직지원시스템을 통한 상시적이고 유연한 퇴직관리를 실시하고 있다.

일본 또한 기업의 경우 고용가능성 제고에 중점을 두는 사전적 퇴직준비와 자율성을 존중하는 상시적인 희망 퇴직의 실시로 종업원과의 신뢰유지에 힘쓰고 있는 실정이다.

왜 지금 퇴직인가

IMF이후 정리해고가 법제화되고 인력퇴출이 대량으로 이루어지는 가운데 기업들은 종전에 경험하지 못한 많은 부작용으로 인해 막대한 코스트 부담을 하게됐다. 예를 들어 퇴직자 선정을 둘러싼 갈등과 조직이완,퇴직위로금 지급문제,우수인재 유출,기업의 이미지 실추등을 둘 수 있다.

그러나 기업이 종업원의 평생고용을 보장하기 어려운 시대가 도래하면서,일시적,임시방편적 퇴직관리방식으로는 퇴직문제에 효과적으로 대응하는데 한계점이 있다는데 심각한 문제점이 있다. 또 우리나라 기업의 현실은 성과가 부진한 인력보다는 오히려 성과가 우수한 인력들이 타기업으로 이동하는 바람직하지 못한 현상이 일반화 되어있다.

조직이 경쟁력을 유지하기 위해선 인재구성이 적절히 이루어져야 하며 이를 위해서는 조직의 신진대사가 일정수준에서 사시 이루어져야 한다.

하지만,퇴직관리가 없는 상황에서 채용관리는 '밑빠진 독에 물붓기'이다.미국의 우수기업들은 신입직원에 대한 예우 이상으로 퇴직자에 대한 관심과 지원을 아끼지 않는'채용에 버금가는 퇴직자 관리'를 하고 있다.

개인의 자율과 선택과 존중하고 이를 지원하는 퇴직지원시스템은 퇴직에 따른 노사갈등과 대립을 최소화 할 수 있다.

선진기업의 경험이나 각종 연구결과에 따르면 퇴직관리가 기업의 이미지 제고,재직자의 사기 진작에 매우 중요한 영향을 미치는 것으로 나타난바 있다. 체계적인 퇴직관리 및 시스템의 구축은 우수인재의 유지에 도움이 되며 재직인력들의 호사만족도를 향상 시킬수 있다.

특히 재직자의 경우,퇴직인력에 대해 보이는 조직의 관심과 배려를 보면서 직무 몰입과 충성,조직에 대한 신뢰를 강화할지 여부를 결정할 수 있어 회사발전에 기여할 수 있다고 볼 수 있다.

우리나라 퇴직관리 현황

IMF이후 기업구조정의 일환으로 대규모 인력삭감이 이루어지면서 퇴직관리에 대한 관심이 증대됐다.경총의 1999년도 조사결과 96년부터 98년까지 3년간 65.1%의 기업이 인력감축을 실시한 것으로 나타났다.

기업별로는 대기업이 72.3%로 가장많았고 중소기업 56.3%으로 나타났따. 특히 노조가 가입된 기업이 72.9%로 가장 높았으며,비노조 기업은 49.2%으로 나타났다.

회사주도로 단기적 관점에서 실시되는 구조조정형 퇴직관리가 본격화되면서 인력구조조정의 후유증이 심각하게 이뤄졌다. 충분한 시간과 준비가 없었던 관계로 회사주도로 단기적으로 이루어지는 구조조정형 퇴직관리가 지금까지도 유지되고 있는 상황이다.

현 구조조정형 퇴직관리는 회사주도로 퇴직자를 선정하고 전직과 창업을 위한 지원을 하는 적극적인 퇴직관리 방법이지만 종업원의 자율성 부족과 회사의 경험부족 그리고 사내외적인 전직지원시스템의 미비로 많은 부작용과 함께 정착이 잘 되지 않고 있다.

인력구조조정의 후유증은 재직중인 종업원들의 고용불안으로 인한 사기저하와 노사관계 악화 과다한 퇴직금 지급에 따른 인건비 증대 그리고 우수인력 퇴직문제가 나타나고 있다는 점이다.

우리기업들은 정리해고가 법제화되면서 경영상의 이유에 기초해 합법적인 고용조정을 추진할 수 있었으나,근로자와 노동계의 반발이 심각해지자 이를 무마하기 위해 명예퇴직제도나 퇴직자 지원 제도를 도입하기 시작한 것이다.

실제로 명예퇴직제도를 도입한 결과,많은 기업에서 기대와 달리 우수인력들의 이탈을 촉진하는 계기로 적지않은 부작용이 빈발한적이 있다.

현 퇴직지원제도가 사전적으로 근로자의 고용가능성을 높여 퇴직에 대한 부담감을 줄이고 재취업 가능성을 높이는데 효과적으로 기여하지 못하고 있는 실정이다.그리고 퇴직시점에서 퇴직자를 대상으로 지원을 실시하므로써 일정기간 실업을 피하기 어렵고 그 효과도 크지 않다.

우리나라 퇴직관리 문제

우리나라는 퇴직관리가 퇴직이나 정리해고를 앞둔 인력을 대상으로 추진됨에 따라 회사와 근로자간 신뢰관계 구축에 한계가 있다는 점이다.

퇴직자의 반발을 무마하기 위한 일시적 추가비용 부담이 큰 실정이고, 구조조정기에 퇴직자 지원을 위한 예산 확보도 쉽지않아 실질적 지원이 되지 못하고 있다.

선진기업에서는 상시,지속적으로 시스템에 의해 퇴직관리가 이루어지고 있는 반면,우리기업의 경우 아직도 일시적 퇴직관리가 일반적이다.

우리기업은 퇴직관리를 중요한 인사/조직관리 기능으로 인식하지는 못하고 있는 상태다. 게다가 채용담당과장 및 담당자는 흔히 있지만, 퇴직담당과장 및 부서는 거의 볼 수 없다. 당사자인 노조와 기업보다는 정부가 신속한 구조조정의 마무리와 실업 억제 차원에서 문제를 제기하고 대책을 강구해야 한다.

최근 정부는 신속한 구조조정의 마무리와 실업률 감소를 위해 정부주도의 전직지원/아웃플레이스 먼트)확산 방안이 모색되고 있는 상태이다.

그러나 기업들은 여전히 상시적이고 사전적인 퇴직관리를 위한 지원, 비용투자를 꺼려하고 있는 상황이다. 이로인해 퇴직관리가 기업과 근로자의 상생관계를 강화하기보다는 정부의 신속한 구조조정의 마무리와 기업의 후유증 최소화를 위한 수단으로만 인식되고 있다.

우리기업의 퇴직관리는 퇴직자'다독거리기'수준을 크게 벗어나지 못하고 있는 상태로서 기업의 경쟁력 제고로는 연계가 되지 못하고 있다. 인력구조조정의 필요성에 대한 원론적인 공감대는 형성했지만, 퇴직자 선정에 있어서 제대로 된 평가기준과 프로세스의 부재로 실천에 대한 공감대 형성에는 실패했다.

아직도 우리 사회에서는 퇴직이 매우 큰 충격요인이며,부정적 의미가 강한 상태이다. 노동시장 미활성화로 정리해고나 명예퇴직등이 새로운 직무경험의 기회로 활용되기보다는 '무능력자'로 인식되고 있다.

퇴직은 직장인이라면 누구나 한번은 겪어야 하는 중요한 일이지만 구성원과 회사 모두 이에 대해 이야기 하는 것을 꺼리고 터부시 한다. 이것은 아직 평생직장시대의 조직의존적인 관념을 완전히 떨치지 못하고'심정적인 아노미 현상'에 빠져 있다는 증거다.

퇴직에 대한 부정적인 이미지는 퇴직관리에 대한 관심부족과 폐쇄적인 퇴직관리로 이어지고 결과적으로 종업원의 신뢰를 상실하는 원인을 제공한다.

선진국의 경우 퇴직이 곧 제 2의 인생출발이자 경력 확장의 기회로 인식되나 우리의 경우 퇴직이나 해고는 곧 실업,조직 부적응자등으로 인식한다. 미국이 근로자는 일생에 걸쳐 평균 7개의 직장을 경험하는데, 이러한 잦은 이직이 부정적 이미지로는 작용하지 않는점에서 우리와 크게 다르다.

선진기업의 퇴직관리

미국기업은 상시적인 구조조정과 Lay-off 제도를 실시하고 있다. 한순간에 단행하는 것이 아니라 기업이 존재하는 한 계속 진행되는 On-going 작업을 하고 있다.

80년대 이후 GE,다임러 크라이슬러,모토롤라,월트디즈니등 주요우량기업들도 대량으로 일시해고를 반복하여 실시한적이 있다.

근로자가 일시해고 통지를 받으면 일정기간(약 2년)기본급 대비 95%를 회사와 노조측에서 지급(회사 75%,노조 20%)을 해준다.

이 기간동안 재취업프로그램을 통해 다른 곳으로 취직하거나 회사의 사정이 좋아져 새로운 인력을 채용할 때는 해고자를 우선적으로 선임하는 '선임권제도'를 통해 퇴출자들이 불만을 최소화 하고 있다.

명확한 고용정책과 사전경보제도가 회사의 발전과 조직의 경쟁력 유지에 도움이 된다.한예로 GE잭 웰치 히장은 고용정책을 다음과 명시하고 있다.

1.사원들에게 희생자가 되는 것을 허용해선 안된다.희생자라는 생각을 갖고 있다면 회사를 떠나야 한다.

2.최고의 사원에게는 보상을 하고 최악의 사원은 퇴출시킴으로써 인력을 지속적으로 관리한다.

3.사원들을 업무성적에 따라 등급을 메기고 최하 10%는 퇴출시켜야 한다.10명의 사원이 있다면 이 중 1명(10%)은 최고의 사원이고 다른 1명은 최악의 사원으로 퇴출대상이다.

종업원을 1등급(10%),2등급 (15%),3등급 (50%),4등급(15%) 5등급(10%)으로 나누고 4등급대상자에게는 주의를 기울이고 5등급 대상자는 회사에서 퇴출시킬 것이다. 이런 방식이 다른 기업들보다 혹독한 것인지는 모르지만 이것이 우리 회사의 방식이다. 자신이 등급은 모두 알고 있기 때문에 5등급 대상자들은 회사를 떠나 새 출발을 하는 것이 모두에게 이득이다.

언뜻 일방적 운영과 제도로 비추어 질 수 있지만,그 이면에는 철저한 퇴직 시스템과 관리가 작용되고 있다는 강한 자신감의 표현이라고 볼 수 있다.

퇴직자에 대한 전직지원서비스는 선진국에서는 이미 80년대말부터 지금까지 실행하고 있다.GM을 비롯한 미국 내 기업의 80%이상이 전직 및 재취업프로그램을 도입하고 있다.

사내교육기관을 운영하고 직업훈련기관 및 대학 등과 계약을 맺어 직업훈련 및 취업알선 등을 실시를 통해 1만 3천명의 전직을 실현시키고 있다.

전직지원프로그램에는 구직지원활동(이력서작성,구직기수 훈련등)뿐만 아니라 해고자와 가족들의 심리적 충격과 스트레스 관리도 행하고 있다.

이런면에서는 우리나라도 국비로 지원되는 학원이 많이 있긴 하지만, 선진기업이 취업과 동시에 연계성을 가지고 꾸준히 지원해주는 반면 우리는 취업이 될면 일회성 관리로 지속되는 경우가 허다하다.

노조는 무엇을 해야 하나

노조도 시장에서 결정되는 고용이나 임금수준 이상을 고집하지 말아야 한다. 근로자의 실직가능성,기업의 도산가능성을 최소화하기 위해서는 시장원리에 기초한 합리적 사고와 행동패턴의 확립노력이 필요하다.

무한경쟁하에서는 평새고용이 불가능하다는 사실을 명확하게 인식하여 고용보장보다는 고용가능성 제고이 전략으로 전환해야 할 것이다. 수동적 방어적 신분과 고용보장의 주체가 아니라 적극적으로 고용창출하는 역할에 가담할 필요성이 있다는 것이다.

고용가능성을 제고하기 위해서는 임금이나 복리후생 등 현재 이익보다는 교육훈련 등 장래 이익을 증대시킬 수 있는 항목에 보다 많은 관심을 쏟을 필요가 있다.

기업은 무엇을 해야 하나

기업은 평가제도에 의한 상시 고용조정시스템을 구축해야 하고 직원들의 퇴직관리에 대한 설득력과 납득성을 높이기 위해선 객관적이고 명확한 평가와 보상관리 시스템의 구축이 선결과제로 봐야 할것이다.

구조조정형 기금에 대해 기업은 적극적으로 정부의 세제혜택과 지원이 뒤따를 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 할 것이다.

또 '워밍업 프로그램'을 도입해서 인턴활동에서 고평가를 받으면 시험없이 채용하는 방식을 취해야 한다. 많은 기업들이 현재 이 기법을 사용함으로써 사용자측이나 구직자측에서 긍정적인 평가를 내리고 있는 상황이다.

정부는 무엇을 해야 하나

정부는 수요자 중심의 실업자 재취업 훈련을 실시해야하고 종래의 공급자중심의 재취업훈련을 수요자의 필요에 입각한 교육훈련으로 조속히 전환해야 한다.

일회성 교육훈련기관이 아닌 노동시장과 효율적으로 연계될 수 있도록 고용정보망이나 직업 능력평가시스템 등을 지금의 현 수준보다 더욱더 충실화 해야 한다.

분사화,협력회사로의 출향,재취업알선,교육등에 대한 기업의 자발적 전직지원 활동에 대한 지원을 강화하되 실질적으로 전직에 성공한 결과를 지원에 반영함으로써 형식적인 지원이 아닌 실질적인 도움이 되도록 유도해야 한다.

노-사-정 힘을 합쳐야

마지막으로 심각한 실업사태에도 불구하고 임금과 근로조건 등 구직자와 구인자간의 '눈높이'차이 때문에 약 7만 1000개의 일자리가 채워지지 않는 것으로 나타났다. 한예로 기계공학기술자의 경우 구인업체는 전문대졸업자를 선호하는 반면 구직자는 대졸학력에 몰려 있고, 연령별로는 구인업체는 20~30대를 선호하지만 구직자는 40대 이상도 상당수인 것으로 조사된 바 있다.

노,사,정이 서로 무엇이 필요하고 도움이 되는것인지 머리를 맞대고 합리적이고 차분한 자세로 논의해야한다.