일에서도 삶에서도 결정을 힘들어하는 결정장애자들의 시름을 덜어줄 《질질 끌던 문제가 술술 풀리는 결정의 기술》이 모멘텀에서 출간되었다. 저자는 사람들이 결정을 어려워하는 이유를 분석하고 독자들에게 빠르고 정확하게 결정하는 구체적인 방법을 안내한다. 

저자 데구치 하루아키 라이프넷생명 회장은 일본 최대 보험회사인 일본생명에서 30여 년간 근무하다가 창업 제의를 받고 단숨에 승낙하여 서른 살 차이가 나는 젊은이와 손잡고 온라인 기반 생명보험회사를 세웠다. 대부분 기존 금융회사의 자회사 형태로만 존재하던 보험 시장에서 ‘독립계 보험사’를 창업 4년 만에 당당히 업계 최고 수준으로 키웠다. 

데구치 회장은 40년간 한 업계에 몸담았던 베테랑이자 10여 년간 회사를 세우고 성장시킨 장본인으로서 자신이 내린 결정과 그 결과들을 소개하면서 좋은 결정을 내리는 노하우와 실행법을 독자들에게 풀어놓는다.

일은 결정의 연속이며, 결정 후 번복을 막기 위해 결정하기 전 암반까지 파내려 갈 것(모든 경우의 수를 따져볼 것), 전 세계 공통으로 통하는 방식인 숫자·팩트·로직 기반으로 결정할 것, 결정과 설득·실행 단계를 면밀히 구분하여 문제를 단순화할 것, 이 모든 과정을 다 거쳤음에도 결정이 어려울 때는 직감을 믿을 것, 또한 평소 직감을 단련하기 위해 해야 할 일 등 결정의 모든 단계에서 고려할 사항을 조목조목 짚어가며 제시해준다. 

결정을 어려워했거나 골치 아파했던 독자들은 이 책을 통해 결정하는 데 드는 시간을 단축시켜 실행의 단계로 더 빨리 나아갈 수 있고, 여러 문제들로부터 탈출할 수 있을 것이다. 

결정을 어려워하는 사람들은 일을 실행할 때 모든 과정들을 ‘결정’으로 뭉뚱그려 생각하거나 확대 해석하는 경향이 있다. 어떤 결정을 내릴 때 상사의 반응을 미리 걱정한다든가 과거의 성공·실패 경험을 떠올린다든가 하는 식이다.

이는 엄밀히 말하면 지금 당장 내려야 하는 결정과 상관없는 요소이다. 상사의 반응은 결정하고 나서 보고·설득 단계에서 고려해야 할 사항이다. 또한 과거의 상황은 현재와 다를 수밖에 없으므로 과거의 성공·실패 경험을 떠올려보는 것은 지금 시점에 직접적인 도움이 되지 않는다. 

또 한 가지 경우는 일을 인생의 전부라 여기며 그에 압도된 나머지 행여나 잘못된 결정을 내릴까 봐 전전긍긍하는 것이다. 그러나 저자는 일은 인생의 30퍼센트에 불과하므로 좀더 과감하게 결정해도 좋다고 충고한다. 

저자는 전 세계 공통의 룰 ‘숫자·팩트·로직’을 활용하라고 말한다. 결정해야 하는 문제를 ‘숫자·팩트·로직’이라는 틀로 한 번 걸러내고 나면 정답이 저절로 도출된다는 뜻이다. 

저자가 말하는 숫자는 ‘원자료(raw data)’를 뜻한다. 누구나 결정하기 전 여러 자료들을 모으는데, 저자는 기사나 칼럼 등에 나오는 다른 사람의 시각으로 ‘가공된’ 데이터보다 국가나 기관 등이 발표한 수치를 직접 찾아보기를 권한다. 

팩트는 데이터와 관련된 사항이나 과거의 사실 등을 뜻한다. 추측한 것은 팩트가 아니다. 예를 들자면 고객 한 명의 목소리는 팩트라고 하기 어렵지만, 고객 센터에 어떤 문제에 대해 들어온 클레임 1백 건이 있다면 이는 팩트이다. 현상을 분석해야 팩트가 나온다. 

로직은 위에서 확인한 숫자와 팩트를 바탕으로 논리를 세우는 일이다. 논리를 세울 때는 최대한 많은 변수가 고려되어야 제대로 된 결정에 한걸음 더 가까워질 수 있다. 

첫째로 짊어져도 되는 리스크와 그렇지 않은 리스크를 구분해야 한다. 예를 들어 100만 원의 투자 기회가 있는데 가진 돈의 합계가 100만 원이라면 투자하지 않아야 한다. 만약 실패하면 가진 것을 모두 잃기 때문에 이러한 결정은 하면 안 되는 것이다. 이렇듯 자신이 감내할 수 있는 리스크의 총량을 똑똑히 아는 것이 좋은 결정을 위한 첫걸음이다. 

둘째로 버리는 총량을 정해야 한다. 버리지 못해서 결정이 어려운 것이다. 이것도 하겠다 저것도 하겠다고 욕심내면 모든 것이 어영부영 끝나버린다. 어떤 목표를 향해 무엇까지 버릴 수 있는지를 미리 인지해야 결정이 쉬워진다. 

셋째로 결정의 데드라인을 정해야 한다. 시간은 유한한 자원이다. 한없이 생각만 한다고 좋은 수가 나오는 것도 아니다. 데드라인을 정해서 그때까지는 반드시 결정하고 다음 단계로 나아가야 한다. 결정을 못 내린 채 질질 끄는 것이 가장 최악의 결정임을 명심하자. 

넷째, 직감을 믿어야 할 때가 있다. 숫자·팩트·로직을 바탕으로 데드라인까지 생각해봐도 A와 B 중 선택할 수 없다면 그것은 어느 쪽을 택하든 비슷한 결과라는 뜻이다. 그러니 그때는 동전을 던져도 되고 직감으로 결정해도 된다. 다른 사람들에게는 이러이러한 자료를 바탕으로 충분히 시간을 두고 생각해봤지만 답이 나오지 않아 직감에 따라서 결정했다고 솔직히 얘기하면 된다. 저자는 직감은 ‘억측’이 아니고 무의식 수준에서 이루어지는 뇌 내 검색의 결과이니 믿어도 좋다고 설명하고 있다. 

결정에서 끝나는 것이 아니라 이후 실행도 중요하다. 결국 실행을 통해 최상의 결과를 이끌어내기 위해 결정도 하는 것이기 때문에, 저자는 실행에 대해서도 자세히 논한다. 현실에 100퍼센트의 옳은 결정이란 존재하지 않는다. 따라서 ‘트라이 & 에러’, 즉 시도해보고 단점이 보이면 보완하는 것도 훌륭한 결정이며 실행이라 설명한다. 

작게 낳아 크게 키우는 것도 방법이다. 처음부터 크게 일을 벌일 수 없다면 작은 규모로 일단 실행해보고 나중에 크게 키우면 된다. 작게 시작했으니 과감한 시도도 해볼 수 있고 실패해도 부담이 적다