신종 코로나 바이러스의 세계적 대유행(Pandemic, 팬데믹) 이전에도 사무실이 아닌 재택 근무가 없었던 것은 아니다. 그러나 대유행이 시작되면서 많은 나라의 기업들은 바이러스 학산 저지를 위해 재택근무를 택한 곳이 많다.

많은 기업 오너들은 사무실이라는 공간에 직원들이 출근, 자신의 눈으로 직접 감시하면서 일을 시키는 관행 속에서, 만일 재택근무를 하게 되면 직원들이 일을 제대로 할까? 그러한 의심이 짙었던 것도 사실이다. 하지만 신종 코로나 이후 불가피하게 재택근무를 택했지만, 생산성이 저하된다거나 일이 잘못 처리되어 낭패를 본 경우보다는 오히려 직원들의 생산성, 효율성이 높아졌다는 통계도 나오고 있다.

대부분의 미국의 직원들은 평균적으로 팬데믹이 끝난 후 ‘적어도 1주일에 2일은 집에서 일하고 싶어 한다’는 연구 결과가 나왔다고 미국의 블룸버그 통신이 최근 보도했다.

지금까지 1년 6개월 이상 집에서 근무한 후 전 세계 근로자들은 사무실로 서서히 돌아오기 시작했다. 그러나 아직까지는 대규모로 근로자들이 사무실로 돌아 온 것은 아니다. 기업들이 현지의 코로나19 규칙, 델타 변이 바이러스에 대한 우려, 직원들의 요구와 기대치를 탐색함에 따라 일거에 사무실 근무로 돌아오기는 매우 어려운 상황이다. 그 과정에서 혼란도 야기되기도 한다.

올해 초 골드만삭스의 데이비드 솔로몬(David Solomon) 최고경영자(CEO)는 재택근무를 ‘일탈(aberration)’이라고 부르기도 했으며, 제이미 다이먼(Jamie Dimon) JP모건체이스의 CEO도 ‘줌 미팅(Zoom meeting)'이 끝난 후 데이비드 솔로몬과 비슷한 어조의 말했다고 블룸버그는 소개했다. 이 두 곳은 주요 은행들은 최소한 순환근무 또는 시간제로 직원으로 사무실로 복귀를 시작한 첫 번째 은행들 가운데 하나였다. CEO의 사고방식이 사무실 근무를 앞당긴 것이다.

반면에 마이크로스프트(MS)는 지난 9월 코로나19 사례가 급증하고 있을 때, 근무지별 접근 방식에 초점을 맞추겠다며 사무실 복귀를 무기한 연기했다. 페이스북, 트위터, 프라이스워터하우스쿠퍼스 등은 직원들이 집에서 영구적으로 일을 하고 싶어 한다면 재택근무를 허용할 것이라고 발표하기도 했다. 재택근무를 ‘일탈’로 생각하는 CEO의 인식이 많이 다르다는 것을 알 수 있다.

재택근무냐 사무실 근무냐를 놓고 이렇게 다른 인식을 보이는 것과 기업의 수익 창출과 어떤 관계가 있을까? 물리적으로 CEO의 눈 안에서 일을 하는 것과 눈에 보이지는 않지만 어쨌든 소통을 통한 업무를 해나가는 것과 엄청난 차이가 날까? 대체적으로 보수성향의 은행과 첨단을 달리는 디지털의 기업의 인식이 부의 창출과정을 살펴보면 어느 정도 어떤 방향이 보다 더 나은 것인지는 짐작할 수 있다.

경제학자들과 분석가들은 일률적인 해답은 없지만 한 가지는 분명하다고 입을 모은다. 원격 작업의 일부 버전은 하이브리드(hybrid) 중심의 미래와 함께 대유행 이후가 될 수 있다는 점이다.

수년 동안 재택근무를 연구해 온 스탠포드 대학의 니콜라스 블룸(Nicholas Bloom) 경제학과 교수는 “원격 근무는 생산성을 향상시킬 뿐만이 아니라 직원들은 전염병이 끝난 후에도 재택근무를 요구하고 있다”고 강조했다.

니콜라스 블룸 교수와 함께 한 연구팀은 5,000명의 미국인들을 대상으로 매달 설문조사를 실시, 대부분의 미국 직원들은 평균적으로 대유행 이후 ‘적어도 1주일에 2일은 집에서 일하고 싶다’는 응답이 많았다는 것이다.

재택근무 환경에서 더 효율적이라고 말하는 직원들은 통근시간이 절약되고, 근무환경이 조용한 것이 주된 이유라고 설명한다고 연구팀은 말했다.

이는 기업들이 경쟁력을 유지하기 위해서는 일종의 원격작업 옵션을 제공해야 한다는 것을 의미한다고 블룸교수 연구팀은 강조했다. 연구팀은 회사들에게 특정팀의 모든 직원들이 같은 3일 동안 사무실에서 일을 하고, 나머지 2일은 집에서 일하는 ‘3-2 하이브리드 모델(a three-two hybrid model)’을 시도해 볼 것을 권장했다.

블룸교수와 그 연구팀은 이어 “일반적인 주간 근무에 대해 생각하고, 우리가 무엇을 하는지 생각해보라”면서 “일반적인 직장인들에게는 그 가운데 50% 정도가 직접 대면해서 하는 일이 가장 잘 하는 활동”이라고 말했다. 활동을 극대화하기 위해 대면을 원하는 직원, 효율성을 극대화하기 위해 재택을 원하는 직원이 혼합돼 있어, 연구팀은 3-2 하이브리드 모델을 추전하고 있다.

대규모의 팀 회의, 비즈니스 점심, 기타 사교 행사와 같은 활동은 사내 근무일 3일 동안 진행할 수 있으며, 이메일이나 보고서 작성, 프리젠테이션 준비, 데이터 분석 및 일대일 회의 등 좀 더 조용한 설정이 필요한 업무는 재택근무일에 예약할 수 있다.

* 직원들 스스로 결정하게 한다면 ?

기업들이 여전히 직원들의 기대치를 측정하기 위해 여론조사를 하고 싶어 할 수도 있지만, 중요한 것은 조직이 모든 직원(및 관리자) 또는 특정 팀에 적용되는 통일된 정책을 수립하는 것이라고 블룸 연구팀은 말했다. 다시 말해, 기업들은 직원들이 사무실과 집에 있고 싶은 날을 결정하게 해서는 안 된다. 연구팀은 이에 대한 세 가지 구체적인 이유를 지적한다.

그에 따르면 첫째, 근로자들은 월요일과 금요일을 지속적으로 선호하는 재택근무일로 선택하고 있다. 이것은 주어진 시간에 사무실의 직원 수를 줄이려는 회사들에게 문제를 일으킬 수 있다.

혼합 모델은 또한 ‘그룹 내 오피스’와 ‘홈 아웃 그룹’을 만들 위험이 있다고 블룸은 말했다. 특정 날에 재택근무를 선택한 근로자들은 직접 만나서 회의하거나 다른 대화를 하는 동안 잡담에서 제외되었다고 느낄 수 있다는 것이다.

마지막으로, 가장 중요한 것은 하이브리드 모델이 다양성 목표를 위태롭게 할 수 있다는 것이다. 여성, 흑인, 아시아계 근로자뿐만 아니라 12세 미만의 자녀를 둔 직원들과 장애가 있는 근로자들은 다른 그룹보다 재택근무에 대한 선호도가 상당히 높다고 한다.

조사에 따르면, 원격 직원들은 사내 동료들과 비교했을 때 승진에 불리할 수 있다. 2014년 중국의 한 대형 다국적 기업의 직원 250명을 대상으로 한 연구에 따르면, 원격 근무자들은 21개월 후 직장 동료들보다 승진률이 50%나 낮았다.

다른 전문가들은 특히 팀 차원에서 균일한 하이브리드 접근법이 이상적이라는 데 동의하지만, 어떤 전문가들은 3-2 모델이 ‘어디에서나 일하는’ 생활방식에서 가장 생산적이라고 느끼고 싶어 하는 근로자들을 제한한다고 주장한다.

* 하나의 하이브리드 모델

하버드 경영대학원의 부교수인 프리스위라즈 초드리(Prithwiraj Choudhury)에 따르면, 일부 기업에서 사용될 수 있는 하이브리드 모델 중 하나는 직원들이 일주일에 일정 시간을 사무실에서 보내도록 의무화하지 않는 25%(또는 일부 다른 비율)의 사내 모델이다. 대신, 팀들은 분기마다 3주, 1년에 3개월, 또는 가장 효과가 좋은 다른 모델을 사무실에서 보내기로 결정할 수 있다고 제안하기도 한다.

이를 통해 직원들은 자신이 원하는 곳에서 일할 수 있는 이점을 누리는 동시에 직원들이 친목을 다질 수 있고, 팀과 관리자가 직접 만나서 대면상호작용에 더 적합한 업무를 수행할 수 있는 현장 또는 외부에서 모임을 가질 수 있다는 것이다.

초드리는 “나는 지난해에 이 모델이 정말로 확장되는 것을 보았고, 다음 해에 정말 강력해질 것으로 본다”고 말했다.

예를 들어 인도에 본사를 둔 TCS(Tata Consultancy Services)는 모델 버전을 구현할 계획을 발표했다. 2025년까지 TCS 직원의 25%만이 주어진 시간에 사무실에서 일할 필요가 있을 것이고, 어떤 직원도 회사 시설에서 근무 시간의 25% 이상을 쓸 필요가 없을 것이라고 이 회사에 대한 조사를 실시한 초드리는 말하고, 그러면서 그는 ‘포스트-팬데믹(Posr-Pandemic)'이 되었음에도 불구하고, “세계에서는 직원들이 일주일에 5일 출근하도록 요구하는 기업들은 재능과 다양성을 잃을 가능성이 높다”고 경고했다.

* 위대한 ‘재설계’

업무의 미래에 초점을 맞춘 영국에 본사를 둔 컨설팅 회사인 HSM Advisory의 안나 구룬(Anna Gurun)에 따르면, 전반적으로 기업들이 조직에 “생산성이라는 것이 무엇을 의미하는지 이해하는 것이 중요하다”면서 “우리가 주목하는 요소는 에너지, 초점, 조정, 협력”이라고 강조했다.

기업은 또 이러한 요소들이 장소와 시간에 의해 어떻게 영향을 받는지에 대해서도 생각해야 하는데, 이는 2년 전 근로자와 고용주 사이의 사고 변화인 유연성을 포함하고 있다. “직원마다, 그리고 역할마다 매우 다를 수 있기 때문에 고용주들은 공정성을 유지해야 한다”고 거듭 강조했다.

많은 모델들이 존재하지만, 구룬과 다른 전문가들은 넓은 차원에서 작품을 ‘재설계(redesign)’할 때가 되었다고 입을 모은다.

대유행 초기, 작업 방식에 관한 한 일종의 부동 현상(unfreeze)이 있었고, 상황이 다시 부동하기 시작하고 있다. 그것은 단지 결정을 내리려고 하는 것이며, 따라서 의도적이고 목적적인 것으로 재설계를 해 과거의 융통성 없는 작업방식을 택할 것인지, 집에서 무작위를 일하는 것을 택할 것인지를 면밀히 살펴, 가장 적합한 하이브리도 조합을 찾아내는 것이 미래의 업무일 것이다.