성공과 실패에는 분명한 이유가 있게 마련이다.

기업이나 국가도 마찬가지이다. 기업도 국가도 세상의 변화에 기민하게 대처할 수 있어야 한다. 어떤 광고 카피에는 “사랑도 움직이는 것”이라는 것이 있다. 세상에 움직이지 않는 것이 없듯이 성공의 조건은 핵심적인 인재와 민첩성이 있어야 한다. 변존(變存)하는 세계이기 때문이다.

그런데 ‘과거회상적(過去回想的)’대통령이나 최고경영자(CEO)는 성공을 대단히 많이 외치지만, 실상은 성공과는 정반대의 길을 걷는 경우가 허다하다. “성공은 결과물이지 목적이 되어서는 안 된다”는 작가 플로베르의 말이 있지만, 실패의 대통령이나 CEO는 성공적인 결과만을 생각하기 쉽다.

우선 “나를 따르라(Follow me)"라는 생각에 젖어 있는 지도자는 실패의 길로 가기 쉽다. 나는 과거에 돈이 없어 공부도 제대로 못했다. 그러나 주경야독(晝耕夜讀)으로 공부를 해 그 어렵다는 사법시험에 합격해 사회적으로 성공해 돈도 어느 정도 벌고, 국가사회의 최고 지위도 즐기고 있다.

나는 고교 학력만으로 신입사원으로 입사해 야근(夜勤)을 밥 먹듯이 해 가면서 최고경영자 자리까지 올랐다. 그런데 너희들을 보면 형편없이 보인다. 이런 생각을 갖기 시작하면서부터 그런 사람은 실패의 길을 걷기 시작한다.

지도자의 마음은 구성원들의 마음속에 있어야 한다. 그런데 너무 자신만의 마음만을 강조하다보면 구성원들은 무조건 “예”만 하는 이른바 ‘예스 맨(yes man)’으로 전락한다. 업무 과정 중 지도자의 의견에 의의(異意)를 달면, 지도자의 ‘권위에 도전’하는 것이라 여기고 나무란다. 여기서 다른 의견은 설 자리가 없어진다. 그러면 그 조직은 이미 실패다.

둘째, “듣기 싫은 정보는 듣기 싫다.” 흔히들 “달면 삼키고 쓰면 뱉는다”고 말한다. 제도의 개선이나 품질의 향상은 항상 고객(국민)들의 쓴소리에서 나온다. 부하나 하위직원의 침묵(沈黙)현상은 발전, 향상, 개선, 창조의 싹을 잘라버리고 만다. 지도자 입장에서 부정적인 정보를 전달하는 사람을 두고 카리스마를 내세워 배척한다면, 직원이나 국민들은 무사안일로 일관하게 될 가능성이 크며, 그로써 발전을 바라볼 수 없고, 따라서 진전이 아니라 후퇴 혹은 패망의 길로 접어들게 된다.

셋째, “내가 뭘 잘못했나? 다 잘되고 있어.” 제대로 된 지도자는 자신의 독선을 빼버리고 구성원들에게 믿고 따르게 한다. 포부와 비전을 제시한다. 독선과 과신으로 무장을 한 채 우리는 "할 수 있다(can do)"라고만 강조하는 지도자는 환경의 변화를 무시하거나 의도적으로 배척을 하는 어리석음을 저지를 공산이 크다.

자신의 과거의 성공을 지나치게 믿거나(過信), 과거 회상적 사고를 갖게 되면 미래를 보는 눈은 좁아지게 된다. 그리고 내 방식대로 하면 ‘다른 사람도 좋아할 것’이라고 믿는 지도자는 변존의 사회를 바라다보지 못하고, 과거선험적(過去先驗的)결과에 몰입되어 한 발짝의 앞으로도 전진(前進)하지 못하고, 패하거나 답보상태에 머무르게 된다. 과거의 성공이 현재와 미래의 성공을 보장해주지 않는다.

넷째, “내부보다는 외부에 신경 쓴다.” 흔히 ‘적은 내부에 있다’고 말한다. 사실 전혀 모른 사람이 그 조직 속의 내용을 잘 알 수 없기 때문이다. 하나의 프로젝트를 수행하는데 지도자는 방향을 제시하고 성공을 할 수 있도록 여건을 조성해 주며, 그 일을 수행하는 조직원들의 사기를 북돋우어 줘야 한다. 어찌됐건 그 프로젝트가 성공했다. 최고 지도자는 그 프로젝트의 성공이 전부 자신만의 힘으로 일궈냈다고 외부를 향해 외친다. 언론은 그 지도자의 성공담에 관심을 갖는다. 그래서 그 지도자는 또 한 번 성공한 것으로 착각한다.

그 성공은 지도자 자기 자신만이 아니라 ‘경영활동(經營活動)의 성공적인 결과물’인데도 자신의 치적(治積)으로 구성원들의 노고(勞苦)를 낚아채 버린다. 외부를 바라보다 내부의 적이 생겨나는 줄 모르다가 점점 망해간다.

다섯째, “지금은 몰라도 돼, 나중에 알 수 있을 거야.” 경제가 어렵다고들 아우성이다." "제도 개선을 많이 했고, 앞으로도 많이 할 계획이다“라고 지도자는 말한다. 그런데 그 말을 듣는 사람들은 그게 무슨 말인지 알아듣지 못한다. 지도자는 화를 버럭 낸다. 말귀도 알아듣지 못한다고. 새로운 제도의 시행, 조직의 변화 시도가 성공을 하려면 시행제도나 변화의 취지, 계획 등에 대해 구성원들과 정보를 공유하고 공감대(high touch)를 형성해야 성공의 길이 보이는데도 불구하고 ”나를 따르라, 나는 과거에 성공한 전력이 있지 않느냐?“며 현실을 사는 조직원들에게 미래만 강조하는 현실괴리(現實乖離)의 지도력(?)을 발휘한다.

이러한 일이 반복되면, 추론에 의한 루머(rumor)가 양산된다. 이번에 또 무슨 일이 벌어질까? 왜 저런 일이 일어날까? 하며 양치기 소년이 되고 만다. 그러면 조직원도 지도자도 다 망한다.

끝으로 “바니 로드 쇼(Bernie Road Show)"라는 말이 있다. 홈 데포사의 마니 마르쿠스(Bernie Marcus)사장은 전 세계 사업장을 직접 찾아다니며 현장의 정보를 직접 듣는 이른바 미팅제도를 운영한다. 무례한 말과 행동에 대해서 면죄부를 주는 제도를 운영하며 현장의 정보를 피드백 받아 회사 운영의 밑거름으로 삼아 세계적 회사를 유지하고 있다.

현장에는 CEO는 없다. 현장에 나타난 CEO는 그저 정보 수집 및 분석가에 불과하며, 동료에 지나지 않는 그러한 리더십을 보여준다. 그게 바로 수퍼리더십(Super leadership)이다. 성공은 거기서부터 시작된다.